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Die Energie von Scrumcess

Scrum ist der Rahmen, Scrumcess der Prozess

Was treibt Scrumcess an?

Scrumcess als (Softwareentwicklungs-) Prozess wird von der Energie der ihn einsetzenden Individuen angetrieben und nicht umgekehrt. Scrumcess macht es sich daher zur Aufgabe, die Produktivität und Leistungsfähigkeit des Teams zu optimieren. Aus diesem Grund bezieht sich die Idee von der Energie von Scrumcess nicht auf Kräfte, die Scrumcess selbst einbringen könnte, sondern auf die Kräfte, die die Scrumcess einsetzenden Individuen aufbringen und auf die Kräfte, die durch den Einsatz von Scrumcess zusätzlich in den Scrumcess einsetzenden Individuen zusätzlich geweckt und freigesetzt werden können.

Wie will Scrumcess das erreichen?

Die Kernidee ist das Herbeiführen einer optimalen Arbeitssituation für die Entwickler und ihr Team. Es geht dabei um den im Konzept genannten Schaffensbereich, in dem Scrumcess eine geschützte, beruhigte und verlässliche Zone für die Beteiligten aufbaut, die keineswegs — wie oftmals befürchtet — frei von Regeln ist, in der sie jedoch angst- und repressionsfrei, entspannt, konzentriert professionell und hochperformant arbeiten können.

Das Ziel ist, einen geschützten Arbeitsbereich zu implementieren, in dem sich alle Beteiligten gemeinsam dem gleichen Themen- und Aufgabenkomplex widmen, sich uneingeschränkt gegenseitig im Team unterstützen, in dem sich alle auf gleicher Augenhöhe, als Gleiche unter Gleichen, frei von hierarchischen Grenzen, Abhängigkeiten und Blockaden und ohne teaminterne Konkurrenz begegnen können. Es sollte sich um einen Bereich handeln, der von kurzen Wegen, Ruhe und Konzentration, Qualität, Verlässlichkeit, Kollegialität, Respekt und Achtung, Hilfsbereitschaft, Kreativität und Intuition, von Disziplin, Leistungswillen und -bereitschaft, Professionalität, Verantwortungsbewusstsein und -bereitschaft gekennzeichnet ist.

Dieser besonders geschützte Denk-, Plan-, Arbeits- und Kreativbereich, dieses optimale Produktionsklima, ist in den vielen Projektumgebungen zumindest noch nicht in ausreichendem Maß existent. Die Akzeptanz seiner Notwendigkeit als elementarer Bestandteil des Erfolgskonzeptes von Scrumcess stellt zumeist jedoch eine große — wenn nicht sogar die größte — Herausforderung für viele der am Projekt „Einführung von Scrumcess“ beteiligten Individuen und Gruppen dar.

Die Implementation und Stabilisierung dieses Arbeitsbereiches kann auf Dauer nicht allein durch die Vorgaben des Prozesses geleistet werden. Der Geist dieser Idee eines unabhängigen Freiraumes muss daher von den beteiligten Individuen und Gruppen angenommen und verinnerlicht werden, in ihnen muss ein Umdenkungsprozess, ein Kulturwandel, stattfinden, der aus diesem, von Scrumcess in das Projekt eingebrachten, zunächst noch theoretischen Modell eine innere und im Projekt vom Scrum-Team ausgeübte Haltung macht. Eine innere Haltung, die jedes beteiligte Individuum auch allen anderen am Projekt beteiligten Individuen entgegenbringt; eine innere Haltung, die zumindest den Scrum-Projekten idealerweise auch von außen entgegengebracht wird.

Dieser essenzielle Kulturwandel selbst ist ein Prozess, ein Umdenkungsprozess, der mit Offenheit und Akzeptanz beginnt und dann Zeit und Erkenntnis zur Reifung braucht. Entscheidend auf diesem Weg ist nicht, sofort und spontan alles richtig machen zu müssen, sondern allein entscheidend ist, zunächst diese Entscheidung zu treffen, um sich dann auf den Weg zu begeben und diesen Weg konsequent und zielorientiert bis zum Ende zu verfolgen!

Schnittstellen für die Verbindung von Energie und Mechanik

Selbstverständlich entsteht dieses optimale Produktionsklima nicht einfach so, nur weil Scrumcess das als essenzielles Design-Element so vorsieht. Das Maß, in dem dieses Ziel umgesetzt wird, ist jedoch letztlich einer der wesentlichen Meilensteine zum Erfolg von Scrumcess, der Projekte und der Unternehmen unter Einsatz von Scrumcess. Die Kraft des „optimalen Produktionsklimas“ stützt sich dabei auf der möglichst vollumfänglichen Umsetzung der Prinzipien von Scrumcess und der Werte von Scrumcess. Sie stellen die Grundlage der Energie von Scrumcess dar und bilden die vom Scrum-Team zu implementierende und zu nutzende Schnittstelle zur Mechanik von Scrumcess. Das Maß und die Qualität der Umsetzung und Nutzung dieser Schnittstelle sind für die Qualität und den Erfolg des Prozesses entscheidend.

Träumerei?

Man darf sich an dieser Stelle nichts vormachen: will man die Vorteile, die man sich völlig zu Recht von der Einführung von Scrum und Scrumcess erhofft, auch erhalten, muss man daran arbeiten, diese Voraussetzungen und Freiräume zu schaffen, zu nutzen und sie zu stabilisieren. Aber es lohnt sich, denn am Ende erhält man — wie bei jeder guten Investition — (viel) mehr heraus, als man hineingesteckt hat.

Ach was, Kokolores, …
  • … das ist doch völliges Wunschdenken!
    Keineswegs, eher eine realistische Erwartung. Zu glauben, dass sich alles verbessern wird, ohne selbst eine Veränderung herbeiführen zu müssen, dass ist Wunschdenken.

  • … Hierarchie und Kollegialität müssen keine Gegensätze sein!
    Das mag wohl sein, aber in der Mehrzahl der Fälle behindern sie einander mehr, als sich zu nützen.

  • … Konkurrenz belebt das Geschäft. Auch im Projekt!
    Innerhalb des Projektes müssen alle an einem Strang ziehen und nicht sich gegenseitig Konkurrenz machen; die Beteiligten sollen sich ergänzen, nicht bekämpfen. Das Ziel der Beteiligten im Projekt ist ausdrücklich nicht, sich selbst als Mitarbeiter des Monats zu profilieren, sondern im Verbund seines Teams ein Produkt höchstmöglicher Qualität, bzw. das Produkt höchstmöglichen Wertschöpfungspotenzials herzustellen.

    In Scrumcess gewinnen oder scheitern immer alle gemeinsam, nie einer allein!

  • … dann macht doch jeder, was er will und keiner, was er soll!
    Keineswegs. Jeder macht, was gemacht werden muss! Der Kontext lebt aus dem Gesamtzusammenhang heraus und in diesem Gesamtzusammenhang gibt es eine Liste von Aufgaben, zu deren vollständiger Abarbeitung sich das Team, insbesondere das Entwicklungsteam, verpflichtet hat und auch daran gemessen wird.

  • … ohne Druck schlafen die doch ein!
    Schnickschnack, ein Team in Scrumcess ist geprägt von der Motivation und dem Verantwortungsbewusstsein jedes einzelnen Teammitglieds. Zudem wird am Ende jeder Iteration abgerechnet, denn dann kommt das Review-Meeting und da muss man als Team das Ergebnis der Iteration vertreten. Spätestens nach dem Review hat man diese Lektion gelernt.

  • … das funktioniert niemals, einer schießt immer quer!
    Das mag sein. Jedoch gehört zur Teamformung dazu, im Team einen inneren Codex und entsprechende Disziplin aufzubauen, sodass ein Querschiesser schnell vom restlichen Team — und nicht zuletzt auch vom Scrum-Master — wieder eingefangen wird.

  • … wer soll denn darauf aufpassen?
    Es ist die ausdrückliche Aufgabe des Scrum-Masters, gemeinsam mit dem Scrum-Team und jedem einzelnen Teammitglied sicherzustellen, dass das optimale Produktionsklima nicht nur Theorie bleiben, sondern Praxis werden und bleiben, indem sich alle Beteiligten an die Regeln halten. Es ist dieses Umfeld, dieser Raum, diese Haltung, die den nachhaltigen Erfolg von Scrumcess — und damit der Projekte — ausmacht. Der Scrum-Master ist der Verantwortliche für die Produktivität des Teams, er ist derjenige, der die Hindernisse, die sich einer hohen Produktivität in den Weg stellen, aus dem Weg räumt.

    Es ist nicht nur die technische und fachliche Kompetenz des Teams, sondern auch das Selbstverständnis, das Teamwork und der Zusammenhalt innerhalb des Teams, die über Erfolg oder Misserfolg der Projekte entscheiden.

Das ist irritierend …
… für die Entwickler?

Nicht so oft sind es die Entwickler, die sich von den Veränderungen irritiert zeigen, was kaum verwunderlich ist; sind sie es doch, die in besonderem Maße von der Einführung von Scrum / Scrumcess profitieren. Wenn die Entwickler irritiert sind, dann resultiert diese Irritation zumeist daher, dass Scrumcess ihnen Möglichkeiten eröffnet, ihre Profession mit mehr Individualität auszufüllen als zuvor, ihnen dafür aber auch ein gerütteltes Maß an Verantwortung – die Verantwortung für das Resultat eigenen Handelns – abzuverlangen. Trotzdem sind es auch immer wieder Entwickler, die sich damit schwer tun, selbst die Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und auch nach außen zu vertreten, denn sie denken zunächst natürlich hauptsächlich an die auf sie zukommende Veränderung und die Verantwortung und nicht an den erweiterten Handlungsspielraum, der ihnen diese Möglichkeiten erst eröffnet und ohne den dieses Konzept nicht funktionieren kann.

… für die Stakeholder?

Öfter als die Entwickler sind es die Stakeholder, die von Scrumcess irritiert sind (obwohl gerade auch sie von Scrumcess profitieren), da ihre intensive Einbeziehung ins Projekt häufig ein für sie überraschendes Konzept darstellt. Scrumcess eröffnet ihnen damit die Möglichkeit, sich intensiv einzubringen und entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis des Projektes zu nehmen. Nicht alle Stakeholder können damit gut umgehen und fühlen sich überfordert. In diesem Fall ist es die Aufgabe von Product-Owner und Scrum-Master, die Stakeholder an die Hand zu nehmen, ihnen Chancen und Risiken aufzuzeigen und sie langsam und vorsichtig an die Thematik heranführen.

Sind sie trotz allem nicht zu einer Einbindung und Teilhabe am Projekt zu bewegen, muss der Product-Owner diesen Widerstand ausgleichen, indem er die Zusammenarbeit auf die Anforderungsanalyse beschränkt und alle weiteren Aufgaben der Stakeholder selbst übernimmt. Den Stakeholdern muss dabei ganz klar gemacht werden, dass ihre Weigerung, sich mit dem Projekt zu beschäftigen, zu nicht unerheblichen Risiken für das Projekt und das Projektergebnis — und damit auch für sie selbst — führen kann. Zudem muss sich das Projekt darauf einstellen, dass es in diesem Fall mit nicht zu vernachlässigender Wahrscheinlichkeit bei der Endabnahme zu (den in klassisch durchgeführten Projekten häufig auftretenden) Unstimmigkeiten und/oder Nachforderungen seitens der Stakeholder kommen kann — also genau zu der Situation, die Scrumcess mit der Einbindung der Stakeholder in das Projekt vermeiden will.

… für das Management?

Tatsächlich zeigt sich meistens die Irritation eher aus Richtung von Teilen des Managements, die sich plötzlich ihrer Instrumente beraubt glauben, z.B. Druck und Einfluss auf das Projekt und/oder die Entwickler auszuüben, um sie mehr oder weniger strategisch hier, da oder dort, kürzer oder länger, teilweise oder ganz woanders einsetzen zu können, oder Ähnliches. Wenn dem so ist, ist die Aufgabe des Scrum-Masters / des Scrum-Coachs, die jeweiligen Manager davon zu überzeugen, dass es trotzdem sinnvoll ist, ergebnisoffen den Abschluss der Einführung abzuwarten und dann erst ein Fazit — und eventuelle Konsequenzen — zu ziehen.

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