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09. Intensive Kollaboration innerhalb des Teams

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Erst durch schnelle, intensive, effiziente und hochwertige Kollaboration zwischen den Individuen wird aus einer Gruppe von Individalisten ein Team und erst als Team ist die Gruppe in der Lage, ihre Potenziale umfassend zu aktivieren und einzusetzen, um mehr als die Summe ihrer Einzelleistungen erbringen zu können

Menschen sind Individualisten  ^

Menschen sind Individualisten und verfügen über ein jeweils individuelles Set an Eigenschaften und Fähigkeiten. Eine dieser Fähigkeiten ist, miteinander kollaborieren zu können, was bedeutet, gemeinsam kooperativ im Team zusammenzuarbeiten und Informationen, sowie beliebige Ressourcen mit dem Ziel teilen zu können und gemeinsam auf das jeweilige Ziel hinzuarbeiten. In einer Projektgruppe bedeutet das, die jeweiligen eigenen technischen und fachlichen Kenntnisse und Möglichkeiten einander zur Verfügung zu stellen und gemeinsam zum Erreichen des gesteckten Ziels zu nutzen.

Kollaboration findet auf unterschiedlichsten Ebenen statt  ^

Lt. Wikipedia stellt Kollaboration eine starke Form der Kooperation dar. Zu kollaborieren bedeutet mehr, als nur gemeinsam am gleichen Thema zu arbeiten. Kollaboration bedeutet, einander in dem Bestreben, das gemeinsame Ziel zu erreichen, voran- und weiterzubringen, einander proaktiv und in jeder Hinsicht zu unterstützen. Sie findet daher nicht nur auf der Ebene der Entwickler statt, sondern auch mit, um und zwischen Scrum-Master, Product-Owner, Stakeholdern und Management.

Scrum fördert und fordert intensive, effiziente Kollaboration  ^

Intensive Kollaboration ist ein außerordentlich wichtiger Faktor in Scrum, der sich aus den Prinzipien der umfassenden Ermächtigung, der uneingeschränkten Selbstorganisation und der konsequenten Demokratisierung ergibt, da alle diese Prinzipien und ihre Werte darauf ausgerichtet sind, dass nicht der Einzelne allein für sich, abgerennt von den anderen Projektbeteiligten arbeitet, sondern alle zusammen mit einem gemeinsamen Thema. Gleichzeit ist das Prinzip der „klaren Aufgabentrennung der Rollen“ zu betrachten, in der definiert ist, dass alle Rollen gemeinsam, sich in ihrer Arbeit ergänzend, einander gegenseitig unterstützend und zuarbeitend auf das gleiche Ziel hinarbeiten.

Kollaboration in Nähe am effektivsten  ^

Kollaboration ist am effektivsten, wenn sich die Beteiligten in physischer Nähe zueiander befinden. Dazu gibt es Unterschungen wie z.B. von Professor Thomas J. Allen in den späten 70ern, aber auch die ganz praktischen Erkenntnisse zeigen, dass Kollegen, die in der Nähe arbeiten eher und schneller konsultiert werden, als Kollegen, die kurzfristig nur per Mail, Telefon oder auf eine andere Art remote zu erreichen sind. Warum das so ist, ist offenbar, denn jemandem etwas Komplexes zu erklären oder von jemandem Support oder Hilfe zu erhalten, ist direkt, „face to face„, wie der Lateiner sagt, einfacher, schneller und eingängiger und effektiver, als remote. Darüber hinaus kommunizieren wir, wenn wir einander gegenüber stehen, mit viel mehr Sinnen, als es uns per Telefon, Email oder Video möglich ist.

Selbstverständlich gibt es moderne Kommunikationssysteme, die es ohne weiteres zulassen, nahezu permanent miteinander nahezu direkt zusammenzuarbeiten, allerdings müssen diese Verbindungen dann auch permanent, ohne sie erst einschalten und sich zu einer Konferenz zusammenfinden zu müssen, verfügbar sein und selbst dann sind sie nicht so umfassend nutzbar, wie das direkte Gespräch unter Kollegen. Zudem müssen diese Systeme dann auch Meetings, wie Daily-Scrum oder das Sprint-Planning oder die Sprint-Retrospektive abbilden können.

Verteilte Teams sind daher in der Regel kein No-Go und können auch mit Scrum gehandhabt werden, sollten aber trotzdem die Ausnahme und nicht die Regel sein, da sich Scrum um die Optimierung bemüht, was bei verteilten Teams gegenüber lokalen, gemeinsam arbeitenden Teams eine komplexe Aufgabe ist.

Effiziente Kollaboration braucht eine gute Umgebung  ^

Intensive Kollaboration benötigt ein förderliches Umfeld, im Idealfall eines optimalen Produktionsklimas. Die intensive Kollaboration erfährt — genauso wie die uneingeschränkte Selbstorganisation und die konsequente Demokratisierung dort eine empfindliche Einschränkung, wo Druck auf die Beteiligten oder auch nur auf Einzelne ausgeübt wird, wo die Separation und Fremdsteuerung durchgeführt, bzw. aufrechtgehalten wird, also dort, wo auf die Selbstbestimmung und das subtile, intuitive Miteinander beschränkend Einfluß genommen wird und wo Konkurrenz, Stress, Unsicherheit und Demotivation im Team vorherrschen. In solch einem Fall treten diese Umstände und ihre Konsequenzen zumeist nicht offen zu Tage und werden mit Unternehmenskultur oder Sachzwängen begründet.

Das Ziel Scrums ist, zwischen den Beteiligten ein subtiles, leichtgewichtiges, engmaschiges Netz persönlicher Initiative, gegenseitigem Verständnis, spontaner Interaktion und Kooperation aufzubauen, welches das Team — obwohl, oder gerade weil dieses Netz leichtgewichtigt ist — in seinem Inneren zu einem homogenen Körper werden läßt, wo jeder Einzelne für das Ganze steht, weil er sich auf die Anderen verlassen kann und sie stets hinter sich weiss. Hier werden die notwenigen Energien frei, hier werden die Synergien und Ermergenzen erzeugt, hier können sich Intuition und Kreativität entfalten, hier können die Produktivität und die Ideen entstehen, die dann im Weiteren entscheidend zum Erfolg des Projektes beitragen.

Dieser Anspruch wird vom Management oft mit Skepsis aufgenommen, da es befürchtet, Einfluss und Kontrolle zu verlieren. Dies ist jedoch nur dann der Fall, wenn das Management sich nicht recht auf die Situation einstellen mag. Es muss, genauso wie z.B. die Stakeholder, Teil des Systems, des Teams, werden und am System teilnehmen, statt es nur von außen steuern und kontrollieren zu wollen, es muss — informationsflusstechnisch gesehen — mittendrin, statt nur dabei sein und sich an dem essenziellen Austausch beteiligen. Das hört sich für das Management vielleicht kompliziert und aufwändig an, was es aber nur dann ist, wenn der Informationsfluss an dieser Stelle blockiert oder eingeschränkt wird und nicht frei zwischen allen Beteiligten fliessen kann.



Prinzipien und Werte bilden ein System  ^

Jedes Prinzip und jeder Wert ist der Kopf einer eigenen Beeinflussungskaskade anderer Prinzipien und Werte, denn jede Wertänderung wirkt sich auf weitere Prinzipien und Werte, die auf ihnen aufbauen, aus. An vielen Stellen stehen die Prinipien und Werte sogar in direkter Wechselwirkung zueinander.

Aus diesem Grund müsste jede Wertänderung eines beliebigen Prinzips oder Wertes durch die Kaskadierung Wertänderungen aller anderen Prinzipen und Werte nach sich ziehen, so dass dieses System -- einmal angestoßen -- im Grunde nie wieder zur Ruhe kommen dürfte. Das ist in der Praxis jedoch nicht der Fall, da es sich bei den Abhängigkeiten und Wechselwirkungen um ein soziales, gedämpftes System handelt, dessen innere Wirkung sich von Ebene zu Ebene abschwächt.

Aus diesem Grund werden hier als Quellen und Ziele der wertändernden Beeinflussungen nur die jeweils direkten Addressaten angegeben und nicht diejenigen, die in einer tieferen Ebenen der jeweiligen Kaskade betroffen sind.

Sowohl die Definitionen der Prinzipien und der Werte und ihre jeweiligen Zusammenhänge, Beeinflussungen, bzw. Verknüpfungen oder Nicht-Verknüpfungen, können nicht den Anspruch von Vollständigkeit und Korrektheit erheben, da es sich um eine weitestgehend subjektive Sicht handelt. Man kann daher aus diesen oder jenen Gründen durchaus anderer Meinung sein (zumal die Auswahl und die Beziehungen zueinander aktuell auch noch nicht vollständig von mir kommentiert sind). Sollten Sie also anderer Meinung sein als ich, würde ich mich über einen diesbezüglichen Kommentar sehr freuen; recht vielen Dank!

Was aktuell noch vollständig fehlt, sind Darstellung und Beschreibung der Beeinflussung der Werte untereinander; dieser Teil befindet noch in der Analyse.



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